發哥聊創業

人對了,事就對了。

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人對了,事就對了。

因為「找對人」而成就了奇異的大, 公司市值從30億美元成長到近5,000億美元。

從培育人才、建立團隊、鼓勵改變三點切入。

傑克‧威爾許掌舵奇異20年:「我花6成的時間在人才上,這是贏的關鍵!」

鼓勵改變:「因為屬下好,才讓我變好。」 

管理有兩個共通的簡單原則。

第一:管理者要關心人;

第二,獎勵最好的員工。

管理者照顧員工不須一視同仁,而是要把重心放在最優秀的人才身上。

領導者的工作之一,就是要去帶領改變。

而你想要有改變,就要去誇大「變化」這件事情(to exaggerate the change)。

領導者是組織變化的引擎,你一定要做很多事情來誇大變化。因為這是領導者必須做的事情,這就是執行長。

改變、培育人才就能讓公司成長。

發掘、考核、培養人才時間加總起來,至少是所有時間的六○到七○%。要想有好的人才品質,至少要花這樣的時間,這是贏的關鍵。

很多華人公司,包括中國大陸與台灣,經營者之所以做不到,是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況,沒有足夠資源去投資人才?

給他們最好的工作、好的薪資、告訴他們做什麼,給他們自由,讓他們擁有全世界。

你的工作就像撒下種子,要給他們好的養分、水分,就能長出好的花朵,給不好就長出不好的花。人才就像種子。

領導者不只希望生意(business)成長,也希望他們成長。

如果,你是一個在經營大公司的人,你所要管理的,絕對不是產品、價格、設計等。

你的管理任務是「人」:
你要如何讓最好的人才有最好的舞台,在眾多人裡面找到對的人來管理人。

你最重要的任務是建立團隊!

必須認知:一個好的領導者,不再是要爭出頭,而是因為屬下的好,才讓我變好。

因此做為一個管理者,要樂於看到別人比自己更好,要樂於看到屬下被晉升;「看到你鴻圖大展,我感覺很好。」這就對了。

建立管理團隊,需要設立一種常軌的系統。

如果工作只是工作,得不到成長與回饋,那只會把工作做完就算了,反正多做也無益。

大家都沒意識到,人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。

「如果你是足球隊的老闆,你會花很多時間跟足球隊的會計在一起嗎?還是你會把時間花在那位管理球員的教練身上?」

答案可想而知,因為你想要有好的球員嘛,那才是你贏的關鍵。

為何總花許多時間在尋找對的人,幾乎把它視為第一要務嗎?

台灣成熟的大公司過去追求規模成長,去中國大陸設廠,取得低成本,但毛利越來越低,他們如何在規模成長遇到困境時,增加他們的價值成長、增加企業價值呢?

他們現階段還把心力放在追求營收與利潤,而非想著培育人才。

他們要把獎勵創新放入文化裡。當有人發展出創新的想法時,要像英雄一樣的獎勵他。

你想改變文化,必須將獎勵制度調整得跟你所希望企業發展的方向一致。

鼓勵創新~
如果你獎勵的是舊行為,那麼就是舊的行為留下來;如果你獎勵的是新的行為,出來的就是新的行為。就這麼簡單。

如果是要開始一個新的事業,要讓這個新事業成功,就必須用力去做,不能只是小打小鬧。

如果領導者只想要保護既有的事業,那什麼事情都不會改變。

他們不願意去改變,不願把資源分配到低獲利、但有潛力的部門,所以新的大事業老是出不來。

如果領導者本身不願意去改變,那什麼都不用說了。

改變不是從下而上(bottom-up)的,改變是從上而下(change occurs top-down)的。

所以改變要從領導者的意願開始。

一個執行長要在任何一個地方,用各種方法讓一個新的想法實現。

對中國企業的觀察,他們依舊老闆是老闆,員工只是依指令行事,但一旦規模越來越大時,他們就需要結構化,底層的員工會比老闆重要。

管理一家公司,長期下來一定有限,但若有五個好人才匯集他們的想法,管理上,長遠一定更有效率,才有機會成就真正的「大」企業。


《組織侏儒症》

組織中,管理者怕被下屬取代而在人才篩選中故意錄用綜合能力較自己低的人才進入組織一種現象。

主管怕被下屬取代,則僱傭的手下一定會比自己差,一層層循環下去,組織便充滿了才能平庸、勉強能滿足崗位要求的工作者。

會危害組織無法發展,喪失核心競爭力甚至解散!

解方:

建立完整的篩選機制、勝任模型、培訓體系。

1.激勵體系為企業發展儲備優秀人才
2.加強培訓以提升組織成員勝任力
3.勝任力不足人員,及時淘汰
4.收回人才錄用決策權限,信任專業

 
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